E o caçador transformou-se em presa...

By: 
Ibrahim A. Warde
Date Published: 
February, 2000
Publication: 
Le Monde diplomatique
Language: 

 

A "fusão" da America Online (AOL) e da Time Warner, anunciada a 10 de Janeiro de 2000, constitui a maior aproximação entre empresas jamais feita.

Mas, a aliança, que abala as relações entre as indústrias das telecomunicações, dos média e da Internet, marca, sobretudo, o início de uma nova era nas relações entre a economia tradicional e a nova economia, assim como entre a economia virtual e a real.

Com efeito, apesar das precauções de linguagem (o comunicado de imprensa anunciava uma "fusão entre iguais"), trata-se da absorção da Time Warner pela AOL. No entanto, em matéria de volume de negócio, de lucro e número de empregados, a Time Warner é, respectivamente, cinco vezes (26 600 milhões contra 5200 milhões), duas vezes e meia (1200 milhões contra 500 milhões ) e seis vezes (70000 contra 12100 empregados) maior que a America Online. Como é que um gigante se deixou engolir por um anão? É que, neste tipo de operações, a única coisa que conta é a cotização bolsista. Na véspera da "fusão", a America Online valia 143 mil milhões de dólares, contra 111 mil milhões de dólares da Time Warner.

Esta relação de forças reflectir-se-á na nova companhia, que terá o nome AOL-Time Warner: os accionistas da AOL serão maioritários em 55%; o símbolo bolsista será "AOL"; o patrão da AOL, Steve Case, de 42 anos, será o presidente ("chairman"), enquanto Gerald Levin, de 60 anos, actual patrão da Time Warner, será apenas director-geral.

O contraste entre os dois componentes deste novo grupo é flagrante. A AOL é uma sociedade jovem, cuja história é feita de navegação costeira, de crises e ressaltos espectaculares (ler artigo de Dan Schiller). A empresa roçou muitas vezes a catástrofe. Em 1993, Bill Gates, patrão da Microsoft, anunciava a Steve Case que ou comprava a AOL ou a esmagava lançando a MSN, o seu próprio servidor em linha. Muitos incidentes técnicos (causados pela incapacidade de gerir um demasiado rápido crescimento do número de assinantes) foram solucionados "in extremis". Ainda há dois anos, a Time Warner, companhia multifacetada dos média, teria acrescentado a America Online à sua lista de troféus. Em Dezembro de 1999, o grupo - à semelhança dos concorrentes, como a Disney, que tomou uma participação no portal Infoseek - criou um fundo de 500 milhões de dólares para investir na Internet. O mais precioso dos média tradicionais não tinha levado em conta nem a bula bolsista nem os novos costumes financeiros. Foi assim que o caçador se transformou numa presa.

Uma revolução em matéria de valorização bolsista tinha, efectivamente, visto a luz do dia - por acidente -, em 1995, com a introdução, na Bolsa, da Netscape. Até ali, uma lei de ferro estipulava que uma sociedade não podia entrar no mercado antes de provar a sua viabilidade. O mínimo necessário consistia em mostrar quatro trimestres consecutivos de benefícios. Contudo, Jim Clark, fundador da Netscape, era um homem apressado, que procurava financiar a construção do maior iate do Mundo completamente informatizado: o apelo aos fundos públicos ocorreu quando a empresa só ainda tinha um ano de vida e acumulava os prejuízos. Foi um sucesso extraordinário: no dia da sua introdução na Bolsa, a acção Netscape passou de 6 a 24 dólares. Uns meses mais tarde, a empresa ainda era deficitária, mas a acção valia, apesar de tudo, 140 dólares.

Numa biografia dedicada a Clark, o jornalista Michael Lewis descreveu a procura desvairada da "Última nova coisa" ("The next new thing"), chamada a transformar o Mundo. Paradoxalmente, num Mundo regido por financeiros que pregam o rigor aos Estados e aos particulares, as empresas mais desejadas já não são aquelas que retiram lucros estáveis, mas aquelas que "apostam num conceito". Essas empresas dirigem a seguinte mensagem aos mercados: "O futuro não se parecerá em nada ao Mundo de hoje; não podem, portanto, determinar o nosso valor olhando para o presente. É preciso que fechem os olhos, e que imaginem um novo Mundo." Na nova economia, "o cepticismo não é um sinal de inteligência, é um pecado (1)".

Clarividentes ou simplesmente crédulos, os investidores propulsam, pois, sociedades virtuais para o cume. Assim, a Amazon.com vale mais do que todas as grandes cadeias de livrarias americanas reunidas. Da mesma forma, no dia seguinte à sua introdução na Bolsa, Priceline.com, um serviço de venda de bilhetes de avião de baixo custo, valia 11 700 milhões de dólares, ou seja, mais do que qualquer companhia aérea (29. Empresas muito jovens, estão assim, em condições de absorver e digerir negócios estáveis e lucrativos, mas dos quais os mercados se desinteressam.

Ióió bolsista

As distorções são ampliadas por um outro fenómeno recente: numerosos sectores da economia global são regidos pelo princípio "o vencedor leva tudo" ("winner-take-all"). O velho preceito que diz que uma maré a subir levanta todos os barcos já não é aplicável. Os aspirantes ao estatuto de "superstar" são muitos, mas a maioria dos concorrentes perde-se pelo caminho (3).

A este respeito, a subida fenomenal dos índices bolsistas americanos oculta a desigualdade das performances. Durante o ano de 1999, as acções da maioria das empresas cotadas na Bolsa perderam terreno. Assim, o índice NASDAQ dos valores tecnológicos ganhou 85% num ano, mas mais de 65% dos títulos cotados nesse mercado acusaram uma baixa de 30% ou mais (4). A explicação é simples: esses índices são supostos serem representativos, mas são também – e sobretudo – uma vitrina onde estão expostos, principalmente, os títulos-vedeta.

Em certos níveis, esta lógica dá aos pretendentes ao estatuto de estrela o benefício de um efeito "bola de neve": quanto mais aumentar o seu valor bolsista mais melhoram a sua posição face às empresas concorrentes, porque o "valor" criado permite-lhes efectuar investimentos massivos (em matéria de publicidade, por exemplo) e de atrair pela sua "performance", novos investidores. Isso explica o sucesso da Amazon.com (cujo fundador, Jeff Bezos, foi escolhido como "homem do ano 1999" pela Time Magazine). A acumulação das perdas do livreiro virtual não assusta, visivelmente, os investidores. Estes estimam que, a prazo, graças aos seus investimentos (e, logo, as suas perdas), a sociedade terá vários passos de avanço sobre os concorrentes, e "vencido a parada" do comércio electrónico. As grandes questões da economia política clássica (1 - O que é que constitui a valia ou a mais-valia?; 2 - A quem pertence essa valia?) encontram-se, por isso, iludidas, senão resolvidas (respostas: 1 - Aquilo que decide o mercado; 2 - Aos accionistas). Acontece que os movimentos de ióió bolseiro, apesar de se afastarem da economia real, estão em condições de a reestruturar.

Assim, desde 10 de Janeiro último, o valor do grupo AOL-Time Warner conheceu flutuações vertiginosas. Aquando do anúncio da "fusão", a transacção estava avaliada pelos dirigentes dos dois grupos em 350 mil milhões de dólares. A meio da sessão, o valor combinado das acções já só era de 280 mil milhões. Dois dias depois, a capitalização bolsista dos dois títulos tinha perdido a bagatela de 35 mil milhões de dólares (ou seja, a capitalização bolsista total da IBM, em 1975, quando a IBM era a primeira companhia do Mundo). Quanto vale a acção AOL-Time Warner? Segundo os especialistas, a valorização correcta situar-se-ia algures entre 34 e 114 dólares. É um leque muito largo, que no festim da economia real, não deixará de aguçar o apetite dos jovens lobos da nova economia.

 

Referências

(1) Michael Lewis, The New New Thing: A Silicon Valley Story, W.W. Norton, Nova Iorque, 1999.

(2) Ler Ibrahim Warde, "Dow Jones: plus dure sera la chute", Le Monde Diplomatique, Outubro de 1999.

(3) Robert H. Frank e Philip J. Cook, The Winner-Take-All Society, Nova Iorque, Free Press, 1995 (cf. nota no Le Monde Diplomatique, Setembro de 1996)

(4) The Washington Post National Weekly Edition, 3 de Janeiro de 2000.

 

Tous droits Réservés © Le Monde diplomatique.