FAILLITE DE LA SCIENCE DU MANAGEMENT: M. George W. Bush, président MBA

By: 
Par Ibrahim Warde
Date Published: 
February, 2009
Publication: 
Le Monde diplomatique
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GOOGLE DONNE DÉJÀ PLUS DE VINGT MILLE RÉPONSES À QUI DÉMARRE UNE RECHERCHE EN ANGLAIS ASSOCIANT « GEORGE BUSH » ET « PIRE PRÉSIDENT DE L'HISTOIRE ». DE QUOI ÉBRANLER TOUS CEUX QUI PRÉTENDENT QUE LA POLITIQUE SE PORTERAIT MIEUX SI SES RESPONSABLES MAÎTRISAIENT LES TECHNIQUES DU MANAGEMENT. CAR M. BUSH POSSÉDAIT UN MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (MBA). ON COMPREND ALORS QUE LES MILIEUX D'AFFAIRES AMÉRICAINS PRÉFÈRENT TOURNER LA PAGE AU PLUS VITE ET SALUER LE « STYLE BARACK OBAMA »...

Premier président de l'histoire américaine à être titulaire d'un Master of Business Administration (MBA) — décerné par la prestigieuse Harvard Business School —, M. George W. Bush avait placé sa présidence sous le signe d'une gestion efficace. Une vingtaine d'années après la révolution reagano-thatchérienne, l'accession au pouvoir d'un « président patron » marquait une étape de plus dans le démantèlement de l'Etat-providence. On revenait au temps où les milieux d'affaires étaient tout-puissants — celui où les présidents William McKinley (1897-1901) ou Calvin Coolidge (1923-1929) déclaraient respectivement qu'il fallait « moins d'Etat dans les affaires, et plus d'affaires dans l'Etat », et que « la grande affaire de l'Amérique, ce sont les affaires ».

Avec le début des années 1980, d'autres formules firent florès. Celle de Ronald Reagan, « l'Etat n'est pas la solution ; il est le problème », avait pour corollaire que la « magie du marché » résoudrait toutes les difficultés économiques et sociales. Celle de Mme Margaret Thatcher, « la société n'existe pas », version politique du principe de la « main invisible » d'Adam Smith, assimilait le bien-être collectif à une somme d'intérêts égoïstes. Voire à un ressort sordide manipulé par des responsables politiques puisque, selon l'économiste reaganien Milton Friedman, « ce qu'on appelle compassion n'est que le prétexte utilisé par les politiciens pour dépenser notre argent (1) ».

Paradoxalement, c'est le démocrate William Clinton (1993-2001) qui soumit l'Etat à la cure d'amincissement la plus rigoureuse. L'une de ses grandes initiatives fut de « réinventer le gouvernement » en y introduisant les méthodes du secteur privé. Sa stratégie de « triangulation », consistant à se tenir à égale distance de l'ultradroite républicaine (qui avait triomphé lors des élections de mi-mandat en 1994) et des démocrates, se traduisit par des politiques conservatrices (famille, police, prisons) accompagnées d'une discipline fiscale rigoureuse. Son administration présida au demeurant au parachèvement du processus de déréglementation financière (2). A l'échéance de son second mandat, la perspective d'une élimination rapide de la totalité de la dette publique paraissait en vue...

Lors de l'élection présidentielle de 2000, remportée à l'arraché par M. Bush, l'idéologie de la « fin de l'histoire » était ancrée. Le discours convenu sur la mondialisation heureuse et la « nouvelle économie » assurait que le président de l'unique superpuissance pouvait se contenter d'être un bon gestionnaire de la prospérité. Le diplôme MBA constituait alors un talisman. Des écoles de gestion essaimaient dans le monde entier ; de nombreux établissements d'enseignement supérieur (en particulier dans le domaine de l'administration publique) s'inspiraient du modèle pour se refaire une jeunesse.

A l'heure de la financiarisation de l'économie, des régiments d'ingénieurs venaient y compléter leur formation. L'« ingénierie financière » promettait un recrutement à prix d'or. Wall Street figurait le nouvel horizon indépassable, ainsi qu'une poignée d'entreprises à la pointe de l'innovation financière. L'une d'elles, Enron, géant texan de l'énergie qui, à force d'inventivité, poussait toujours plus loin les frontières de l'économie virtuelle, n'avait-elle pas également investi dans la carrière politique de M. Bush ? Une fois élu, ce dernier s'entoura de certains de ses dirigeants, dont M. Thomas White, nommé au poste de secrétaire d'Etat aux forces armées. Il promit d'« appliquer les méthodes du secteur privé au secteur public ».

« Un aveugle dans une salle pleine de sourds »

Enron s'effondra moins d'un an plus tard, mais, dans une actualité dominée par les attentats du 11 septembre 2001, le scandale politico-financier fut vite oublié. M. Bush, qui avait promis une « politique étrangère humble », connut une « épiphanie » : il serait un chef de guerre. Cette dimension éclipsa d'autres aspects de sa présidence, en particulier le renforcement de l'exécutif et la radicalisation de la politique économique. Les nouvelles ambitions impériales se sont même inscrites à contre-courant du principe de réalité. Comme l'a relaté l'un des « principaux conseillers » du président (que l'on devine être son stratège Karl Rove) au journaliste Ron Suskind : « Les règles du jeu ont changé. Nous sommes aujourd'hui un empire, et quand nous agissons, nous créons notre propre réalité (3). »

M. Bush, qui aimait rappeler que le « décideur », c'était lui, conserva néanmoins les croyances et le style d'un président patron. Les baisses d'impôts étaient pour lui une panacée et la consommation le seul moteur de l'économie. Après sa déclaration de « guerre au terrorisme », plutôt que de songer aux moyens de la financer ou aux sacrifices qu'elle imposerait à ses concitoyens, il se contenta d'exhorter ces derniers à poursuivre leurs achats (4). Et, lorsqu'il a fallu au cours de l'été 2002 lancer une campagne de propagande destinée à convaincre le public de la nécessité d'attaquer l'Irak, le chef de cabinet de la Maison Blanche Andrew Card, en vendeur chevronné, expliqua qu'il valait mieux attendre début septembre : « Du point de vue du marketing, on n'introduit pas de nouveau produit en août. » Par ailleurs, les réunions du président et de son cabinet ressemblaient à des conseils d'administration où l'on entérinait des décisions déjà prises. Si, contrairement à son prédécesseur, M. Bush se montrait très strict avec ses subordonnés en matière de ponctualité ou de code vestimentaire, il semblait désarçonné sitôt qu'il s'agissait de discuter de questions concrètes. M. Paul O'Neill, son premier secrétaire au Trésor, rapporta qu'on avait le sentiment d'« un aveugle dans une salle pleine de sourds (5)».

Au sein de l'administration aussi, l'incompétence avait un certain allant. Le critère de sélection des principaux responsables était la compatibilité idéologique. Les discours tenus par ces derniers pouvaient être très éloignés des réalités, mais ils avaient le mérite d'une certaine cohérence — les talking points (« éléments de langage ») élaborés par les politiques étaient déclinés sur tous les tons et assénés avec autorité. Dans la foulée de la victoire militaire éclair des troupes américaines, M. Paul Bremer, lui aussi un ancien de la Harvard Business School, fut désigné, bien que n'ayant jamais mis les pieds en Irak, comme maître d'œuvre d'une gigantesque entreprise de pacification, de reconstruction et de démocratisation.

Deux semaines de réunions intensives à Washington suffirent à l'éduquer. Comme l'étudiant de business school qui croit tout savoir parce qu'il vient de lire une étude de cas de vingt pages, il s'envola vers l'Orient compliqué avec des idées simples (6). Le fringant proconsul entama aussitôt, au pas de charge, la remise à plat des institutions (purge des baasistes, démantèlement de l'armée, etc.) avant de mettre en place — avec les résultats que l'on connaît — un nouveau système politique.

Si la faillite de la politique étrangère de l'administration Bush était prévisible, on pourrait s'étonner des échecs répétés d'un président MBA dans des domaines qui relèvent de la gestion économique, voire de la simple logistique. Or c'est son incapacité à gérer les conséquences de l'ouragan Katrina en septembre 2005 qui suscita les premiers doutes au sein de l'opinion publique sur sa compétence. Malgré l'ampleur du désastre, le président avait trouvé moyen d'adresser devant les caméras de télévision ses chaudes félicitations (« Heckuva job, Brownie ! » — « Sacré bon boulot, Brownie ! ») à M. Michael Brown, directeur de la Federal Emergency Management Agency (FEMA) et principal responsable de la débâcle.

Point d'orgue de l'ère Bush, la dernière année du second mandat du quarante-troisième président fut marquée à la fois par une récession économique et par l'implosion du système financier, qui nécessita une intervention massive de la part du gouvernement. Pourtant, mais on n'en est plus à une contradiction près, l'élection de M. Barack Obama à la présidence provoqua auprès des zélotes du « tout marché » une frénésie d'activité — avec ce qu'il est convenu d'appeler les « décrets de minuit » — destinée à laisser, de manière souvent irréversible, la marque de l'idéologie « bushiste » dans des domaines comme l'environnement ou la réglementation du travail, alors même que cette idéologie venait de montrer, de la façon la plus spectaculaire, ses limites (7).

Comment a-t-on pu en arriver là ? Deux ouvrages récents apportent un début d'explication. Dans le premier, l'économiste James Galbraith décrit la montée en puissance de l'« Etat prédateur (8) ». On est loin du « nouvel Etat industriel » analysé dans les années 1960 par John Kenneth Galbraith (père de l'auteur), lorsque les milieux d'affaires, puissants certes, devaient composer avec des contre-pouvoirs comme les syndicats ou des pouvoirs publics relativement autonomes. L'affaiblissement de ces derniers a produit des effets pervers ; le discours du Parti républicain sur la discipline fiscale, le marché et le moins d'Etat a perdu toute sa substance (9).

Avant même le sauvetage de l'ensemble du système financier par la puissance publique, les contours d'un Etat vache à lait, qui permet aux entreprises les mieux introduites dans les milieux politiques de s'engraisser, étaient clairement tracés. Le nombre de fonctionnaires a baissé, mais la sous-traitance des fonctions de l'Etat à des entreprises privées telles que Blackwater, proche de la Maison Blanche, a connu un essor considérable, surtout dans les domaines de la sécurité intérieure et de la défense nationale (10). Quant au président lui-même, fils de président et petit-fils de sénateur, rejeton sans relief d'une famille où politique et affaires se sont toujours entremêlées (11), ne devait-il pas tout — son admission dans de grandes universités, son MBA, son enrichissement malgré des revers successifs dans le monde des affaires, et bien entendu sa carrière politique — à ses relations familiales (12) ?

L'autre livre, celui de l'historien Thomas Frank intitulé L'Equipe de démolition, décrit par le menu le sabotage de la puissance publique et de son administration par les conservateurs radicaux pour qui l'Etat libéral (au sens américain de progressiste), produit du New Deal de Franklin Roosevelt et de la Great Society de Lyndon Johnson, constituait une perversion de l'idéal démocratique (13). Au cœur de l'ouvrage, des biographies croisées de quelques « révolutionnaires » des années 1980, mus par une idéologie antigouvernementale et qui se sont incrustés à Washington. L'un d'eux, M. Grover Norquist, président de l'association Americans for Tax Reform (et également titulaire d'un MBA de Harvard), dit vouloir réduire la taille de l'Etat social jusqu'à pouvoir le « noyer dans une baignoire ».

A l'issue des « purges » effectuées sous divers prétextes, une nouvelle génération de fonctionnaires a surgi, aux petits soins des entreprises qu'ils sont censés réglementer — et désireux qu'elles les embauchent par la suite. Dès lors que la notion d'intérêt public n'existe pas, pourquoi faire carrière à Washington si ce n'est pour traire l'Etat vache à lait ? Un autre personnage central, M. Jack Abramoff, autrefois dirigeant des jeunes républicains (généreusement financés par les milieux d'affaires), devenu corrompu et corrupteur, est aujourd'hui sous les verrous à la suite d'un gigantesque scandale politique et financier.

Frank exhume des citations d'un temps où les milieux d'affaires ne s'embarrassaient pas de périphrases pour célébrer les vertus de la médiocrité en politique. Il cite l'ancien président de la chambre de commerce américaine Homer Ferguson, déclarant en 1928 : « Le meilleur serviteur de l'Etat est le pire. Un homme de toute première classe dans le service public est corrosif. Il détruit nos libertés. Mieux il est et plus longtemps il reste au pouvoir, plus il est dangereux (14). » A cette aune patronale du siècle dernier, Bush aura été un président exceptionnel.

 

Références

(1) Cf. Richard Farnetti et Ibrahim Warde, Le Modèle anglo-saxon en question, Economica, Paris, 1997.

(2) A noter, en particulier, le Gramm-Leach-Bliley Financial Services Modernization Act de 1999 et le Commodity Futures Modernization Act de 2000.

(3) Ron Suskind, « Without a doubt », The New York Times Magazine, 17 octobre 2004.

(4) Frank Pellegrini, « The Bush speech : How to rally a nation », Time, New York, 21 septembre 2001.

(5) Ron Suskind, The Price of Loyalty : George W. Bush, the White House, and the Education of Paul O'Neill, Simon & Schuster, New York, 2004.

(6) L. Paul Bremer III et Malcolm McConnell, My Year in Iraq : The Struggle to Build a Future of Hope, Threshold Editions, New York, 2006.

(7) Rosa Brooks, « Bush's land mines for Obama : Last-minute rules and regulations by the Bush administration could take years to undo », The Los Angeles Times, 20 novembre 2008.

(8) James K. Galbraith, The Predator State : How Conservatives Abandoned the Free Market and Why Liberals Should Too, Free Press, New York, 2008.

(9) Le président Bush lègue à son successeur un déficit annoncé pour 2008-2009 de 1 200 milliards de dollars, et une dette qui devrait dépasser les 10 000 milliards de dollars.

(10) Jeremy Scahill, Blackwater : The Rise of the World's Most Powerful Mercenary Army, Nation Books, New York, 2007.

(11) Kevin Phillips, American Dynasty : Aristocracy, Fortune, and the Politics of Deceit in the House of Bush, Penguin Books, New York, 2004.

(12) Molly Ivins et Lou Dubose, Shrub : The Short But Happy Political Life of George W. Bush, Vintage, New York, 2000.

(13) Thomas Frank, The Wrecking Crew : How Conservatives Rule, Metropolitan Books, New York, 2008.

(14) Ibid., p. 129.

 

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